《经营方略》之“战略与目标”金句100条
作者：宋志平，著名经营管理专家、中国上市公司协会会长
总裁读书会（ID：winnerbook_club）
编者按：宋志平，我国著名的企业家和企业思想家，曾长期在企业一线工作，成功把两家规模不大的企业带入《财富》世界500强。近年来，他出任中国上市公司协会会长期间，走访调研了700多家公司。他还在多所大学的商学院任实践教授，并出版了30部深受广大企业欢迎的经管著作。这本全新修订版《经营方略》，是宋志平四十多年的管理手稿，也是他后来二十多本著作的“根”。
为让更多的企业经营管理者能够更广泛、更深刻地学习了解宋志平四十余年的底层逻辑和跨越时代的实战方略，总裁读书会将围绕全书六个主题——战略与目标、创新与转型、资本运营与联合重组、改革与机制、经营与管理、组织与文化，提炼出全书金句600条，分六期刊发，以飨读者。今天分享“战略与目标篇”。
战略是企业的头等大事。战术上的失误往往不至于致命，战略上的失误则是一生一世的错误。做企业最重要的就是想清楚了再去做，而不应边想边做。凡事想在前面一步，以战略驱动成长，以目标引领航向，这正是企业实现跨越式发展的关键所在。
战略赢是大赢，战略输是大输
1．战略是方向和目标，解决的是做什么、如何获取资源的问题，研究如何对现有资源进行配置和发现新资源，从而达到企业的可持续发展，属于宏观管理范畴。
2．对一个企业来说，战略是头等大事，决定了企业的发展方向。
3．一个企业在战术上常会有失误，战术上出现失误不至于致命；而战略上的失误则是致命伤，是一生一世的错误，往往没有补救的机会。所以说，战略赢是大赢，战略输是大输。
4．把战略思想应用于企业的竞争，就是我们常讲的“商场如战场”，因为企业在市场上的竞争和军队在战争中打仗的目的是一样的，都是要获得胜利。
5．企业竞争实际上是优势竞争。
6．一个企业很难只选择某一个战略，而是趋向构筑综合竞争优势和动态竞争优势，根据自身的成长阶段、竞争对手的情况和市场的变化，育长板、补短板，强化组合能力，形成牢固的“护城河”和壁垒，使企业获得难以复制的竞争优势。
7．战略与管理是两码事，两者就好比人的头脑和腿脚：战略是头脑，要出点子，眼光要长远，思路要清晰；管理是腿脚，要听指挥，行动要灵活，执行要到位。也就是说，一个务虚，一个务实。在战略与管理这一虚一实之间，首先要考虑战略问题，其后才是管理方法等战术问题。
8．战略是旗帜，是目标，是方向；管理是手段，是途径，是过程。再优秀的管理也代替不了战略，再高明的管理方法也只能算作战术，切忌把战略与管理混为一谈。
9．企业只有通过快速发展才能解决所有问题，而首要的就是明确做什么和不做什么，战略选择因此成为重中之重。
10．越是困难的时候，越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好，所以今天必须为明天想清楚。
11．制定战略是领导者的首要责任，他们最重要的工作是做好战略规划，为企业发展把好方向，而不是去做那些琐碎、繁杂的事情。
12．只有站在未来的人才能影响现在。企业领导者就是站在最高处为企业眺望远方的人，即便经历风吹浪打，也不能中断远望的视线。
13．现实中，好的管理者常被当成好的领导者，但事实上，领导者与管理者确有不同。领导者是战略家、是帅才，就像一只领头雁，善于识别方向，带领企业向着目标前进，还要为企业把握机会和寻求资源。领导者应勇于负责，给团队以信心和力量，让大家有归属感和安全感。
14．企业里应该有领导者抬头看路，也应有管理者低头拉车，两者进行很好的分工，不然就容易出问题。
15．一个好企业一定会兼备领导者与管理者。做领导者或管理者往往与个人性格有关，有人适合做领导者，有人适合做管理者，但不管担任哪个职务，都需要互相尊重，互相补台。
16．作为企业的领导者，一定要具有战略性思维。战略性思维具有全局性、系统性和辩证性三种特性。
17．企业战略不是抽象的、教条的，而是具体的、可落地的。战略不能只有目标，也要有个清晰的实施方案和规划。
18．企业战略应是个组合，可细分为公司层战略和业务层战略，公司层战略研究的是公司整体，业务层战略研究的是各个方面的业务。
19．企业战略的实施和落地是个持续过程，因此要有战略定力和战略自信。
战略定位是企业发展根儿上的事
20．企业战略中最重要的是定好目标，也就是解决好如何定位的问题，这是企业发展根儿上的事。
21．企业的定位要实事求是，尊重规律，各适其位，各得其所，千万不能见异思迁，更不能拔苗助长，要量力而行。
22．战略决策往往和企业家的价值观联系在一起。企业家个人的价值观决定了企业未来发展成什么样。
23．企业在战略制定上可以突破以往的思维局限，从“有什么做什么”转换到“缺什么找什么”，即以目标为导向，先确定目标，然后缺资金找资金，缺技术找技术，缺人才找人才。
24．企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。
25．从战略的角度看，企业如何取得成功？简单来说就是先制定清晰正确的目标，然后努力去寻找所需资源。
26．做企业不怕没有资源，就怕没有目标。
27．在经济全球化、经济转变发展方式的今天，企业除了关注内部，也要关注系统资源的集成能力与优化能力，关注存量整合形成的资源集聚效应和综合价值的提升。
28．今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。
29．从产业到产业与资本的结合，再到产业、资本与资源的结合，这一次又一次惊险的跳跃，是大企业必须面对的挑战。
30．我们做事情的时候，先天条件的不足是可以弥补的，如果等所有的条件都成熟了，机会可能早就溜走了。确定了目标，再去找相应的资源和机会，这样就会容易很多。如果永远处在犹豫和争论之中，我们可能什么也干不成。
31．中国建材能迅速变成行业里的巨无霸，成为一个全球性公司，正是因为走了一条捷径。这条捷径就是缺什么找什么，进行资源整合，而不是靠自己单枪匹马地去做。
32．你如果把目标定为100，经过努力，可能会做到80；你如果把目标定为120，经过更多的努力，就很可能做到100。
33．战略目标的制定不是由内向外，而是由外向内。参照系中别人的指标是多少，我们想做到第几名，再倒推回来，就能得出自己的目标值；再由目标值倒推，就能知道自己应该怎样发展。这个目标倒推法，是中国建材集团的一个重要发展思路。
战略是选择和取舍
34．战略就是为企业制图，既要系统全面地思考问题，知己知彼，勾画企业发展的全景，同时要为准备达到的目标设定界限，也就是要懂得取舍之道。
35．有所为有所不为，集中优势兵力是企业制胜的关键。
36．大企业失败的原因往往在于总是用过去成功的经验。
37．巴顿将军的一句名言：“战略就是占领一个地方。”这句话有两层含义，一是占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。
38．今天的市场竞争越来越激烈，任何一家企业的资源和能力又都是有限的，只有根据行业特性和自身优势，理智地进退，成功的把握才会更大些。
39．企业取舍的依据是什么？如果在竞争中可以占据根本优势，那就最大限度地利用它，尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；如果不占有根本优势就不要涉足，如果进入了就赶紧退出，而且应该警醒回避，除非局势发生根本的变化。
40．企业发展空间的大小、利润额的高低，往往取决于其所在产业领域的体量和前景。央企一定要扎根大行业、做足大产业，一定要有一个大业务、大平台作为利润支撑，一定要结合资源优势、政策优势、规模优势、资本优势和技术优势确定目标。
41．企业战略要打特色牌，形成自身的独特模式，这是战略的精髓所在。
42．千篇一律不是战略，其他企业的战略模式可供借鉴，但不能盲目照搬。
把鸡蛋放在几个篮子里
43．专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，否则一旦这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。
44．按照业务归核化原则，聚焦主业、做强主业，把主业做强做优做大，在此基础上，如有必要可适当开展多元化经营，但要严格控制数量，总数以三个为佳。
45．工欲善其事必先利其器，做企业首先要有专业化能力。在培育和巩固专业化能力的基础上，企业可探索相关多元业务，适当扩大营业规模，提高赢利能力。
46．我是一个专业主义者，或者说身上有专业化的基因，过去很多年管理工厂和产业集团一直坚持的是“相关多元”战略，核心是先做好现有的核心业务，再根据企业需要，顺着上下游产业链，有限度地向多元化方向发展。
47．以某一产品作为主业调整为以综合产品组合为大主业，在相关产品、相关产业里迅速扩展，追求多品种、配套化和高附加值，实现业务升级。这一战略，既承袭历史又关注未来，既坚守传统主业又稳健开发新业务。
48．实践证明，“相关多元”战略既减少了业务过于单一带来的机会风险，也扩大了营业规模，确保了核心竞争力。这一战略严格来讲仍是专业化的，所谓多元化也是建立在产业相关性的基础之上。
49．任何企业的发展也都存在管理幅度，业务过多和过少都有风险。因此，多元化一定要量力而行，以足够的控制力、抗风险能力和获取资源的能力为前提。
50．企业要做多少业务，关键取决于自身的文化沿革和管理能力。
51．多元化发展对企业的投资水平、管控能力、财务管理等都提出了更高要求，许多中小企业未必有足够的驾驭力，走专业化道路是更好的选择，大企业则可以尝试多元化投资。
52．企业既要归核化，又要多元化，两者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化产业公司而言，而多元化是就整个集团的投资方向而言。
53．在投资公司层面，以相关多元化对冲经济周期。在实体公司层面，以专业化夯实竞争基础。组建业务多元的联合舰队模式，最大的好处就是让多元化与专业化相互弥补、合理搭配，获取投资收益和提高核心竞争力两不误。
54．选择新业务是企业里最难的事情，一旦选错了，就会犯颠覆性的错误，可能再也无法补救。
55．选择新业务的“四问”、“四不做”和“四要”。“四问”：一问自身是否有优势，二问市场是否有空间，三问商业模式能否复制，四问与资本市场能否对接。“四不做”：一是产能过剩的项目不做，二是不赚钱的项目不做，三是不熟悉的项目不做，四是有法律风险的项目不做。“四要”：一要风险评估，二要专业协同，三要收购团队，四要执着坚守。
机遇来了
——跳起来，抓住它
56．做企业必须了解环境，抓住机遇，有一个清晰的方向和战略，这是企业发展的前提。
57．中国建材集团近年来的快速发展就是在顺“势”而为，这个“势”指的是中国经济快速发展和产业结构调整这两大历史机遇。
58．作为企业家，要有清晰的方向感和对机会敏感，也要下好每一步棋，一步走错了，可能全盘皆输。
59．做任何事情都是如此，先进行认真分析和深入思考，尽量把问题考虑周全，而后淡定从容地等待机会，一旦机会来临，就要毫不迟疑、快速出手。
60．我们常说“先机”，在机会面前，哪怕只比别人快半步，机会就是你的。
61．今天做企业就看谁先有想法，但仅有想法也不行，不能醒得早起得晚，关键是快速行动。
62．企业有想法不容易，把想法系统、清晰、完整地表述出来也不容易，表述出来后能实践、实践了还能成功，就更不容易了。
63．当机会来临的时候，我们需要做的就是跳起来，抓住它。兵贵神速，良好的时机往往出现在转瞬之间，你不抓住它，可能再也没有机会了。
64．机遇来临时，我们要跳起来，但前提是要真能跳得起来并且有本事抓住它。否则，机遇出现了，我们只能眼睁睁地看着它溜走。机会只留给那些有准备者，说的就是这个道理。
65．中国建材集团的联合重组反映在市场上，可谓势如破竹，那是建立在无数次思考、无数次否定的基础之上的行动和表现。只有看准了、想通了，我们才会义无反顾地前行。
66．危机的爆发意味着矛盾的转化，其中蕴藏着机会。
67．我们既要看到问题，又要避免过度悲观。把问题看得过于乐观，会犯错误；但把问题看得过于糟糕，止步不前，就会丧失机会。所以，要客观理智、实事求是。
68．危机里有危难也有机遇，能否化险为夷，主要取决于我们的智慧，以及能否在危机中找到新的道路。失败的人找理由，成功的人找方法。
69．危机是客观的，但在危机中可以培育新机会，变局也是客观的，但在变局中可以开新局。
70．育新机需要从以下四个方面入手。第一，在政策中育新机。第二，在市场中育新机。第三，在经营中育新机。第四，在管理中育新机。
71．开新局需要从以下三方面入手。第一，在创新中开新局。第二，在改革开放中开新局。第三，在经济转型中开新局。
高质量发展阶段的企业战略
72．和宏观经济相同，我国企业尤其是众多大企业也正从高速增长转向高质量发展的阶段，高速增长解决的是企业规模的问题，解决“大”的问题，而高质量发展解决的是“伟大”的问题，解决“强”和“优”的问题。
73．高质量发展不是对高速增长的否定，而是从“量的积累”向“质的飞跃”的跨越。高质量发展突出解决质量、效率和动力问题。
74．高质量发展的企业，是一贯用改革创新思想引领的企业，是面对环境变化、技术更新，有着源于改革创新强大动力的企业。
75．格局是企业的时空观，能力是企业的内在素质，两者需相互匹配、相互促进。企业能否壮大取决于格局够不够大，能否攻坚克难取决于企业蕴含的能力。
76．企业格局主要反映在四个方面。一是企业领导的认知格局。二是企业的战略格局。三是企业的工作格局。四是处理复杂问题的格局。
77．做企业需要格局，格局越大，企业就越自信。
78．企业的能力，不只是企业管理、市场开拓等应知应会的一般能力，更是卓越企业应有的特殊能力，要经过积累锻炼才能具备。
79．格局和能力决定企业的未来。
80．进入高质量发展阶段，我们重新思考企业的发展战略，在做大的基础上，更加重视提升自身运行质量和可持续发展能力，开始从大到伟大的第二次长征。
81．从大到伟大，是企业的终极目标。也就是我们所讲的，企业要从高速增长迈入高质量发展。
82．“一带一路”是我国经济发展的必然选择，也是双循环格局的新增长极。“一带一路”建设中，我国企业有巨大机会。
新形势下的战略选择
83．企业要不停地寻求优势，不停地创造优势。
84．在市场经济中，企业之间的竞争就是优势竞争，企业靠优势生存和发展，谁的优势突出，谁就能立于不败之地。企业的任何努力，归根结底都是为了赢得优势，即不同于竞争对手、能在竞争中制胜的独特资源或能力。
85．做企业的过程就是一个不断发现优势、创造优势、扩大优势的过程。
86．面对新的政策和环境的变化，企业要适应新变化，跨越周期，构建新的竞争优势。
87．对企业来说，留恋过去其实是没有用的，我们必须放眼未来；而要想放眼未来，我们又必须把眼前的事情做好，要有一个新的开局。
88．用持续创新来取得技术优势。用综合战略来创造企业的竞争优势。用行业细分取得产品优势。用高质量取得价格优势。用“双循环”取得市场优势。用自主品牌取得经营优势。
89．精耕细作国内市场，夯实国内超大市场主体地位。
90．加快制造业走出去，完善全球化产业链布局。
91．出海要研究和注意的问题：一是要总结以前走出去和近年来出海的经验和教训，要调研在先、投资在后。二是要处理好双循环。三是要抱团出海。四是要因地制宜。五是要防范风险。六是要融入当地。
92．企业拥抱新质生产力，关键要做到：第一，积极运用数字技术、绿色技术改造提升传统产业。第二，培育壮大战略性新兴产业，开启第二曲线。第三，布局建设未来产业。
93．“双碳”给我们带来了各种挑战。低碳化也带给我们很多机会。企业要把低碳化、“双碳”目标纳入企业的发展战略。
94．在推进低碳化的过程中，有两点特别重要：一是措施必须切实可行；二是必须掌握节奏。
95．要加大技术创新。对企业来讲，低碳时代有几件事要重视：一是做好企业的节能。二是有条件的企业要用新能源。三是利用大数据等现代科技进行技术改造，减少能源的耗费。
96．要积极探索低碳化生产经营模式，并加快低碳化产业转型。
97．数字化、智能化转型是今天做企业必需的。哪家企业转型早，哪家企业就更有主动权；哪家企业转型晚，哪家企业就较被动。
98．企业应该如何实现数字化转型？像中国建材，主要从三方面进行数字化转型。一是设计方面。二是生产制造的智能化方面。三是销售服务、客户服务方面。
99．数字化、智能化应用确实在整个工业界或实体经济里已经很深入了，应用场景很多，但从企业推进数字化转型的过程来看，确实也遇到了一些困难和挑战：一是企业内部，二是资金方面的问题。三是人才问题。
100．企业数字化转型中的管理要点：第一，制定正确的企业战略。第二，抓住机遇。第三，打造一个有执行力的团队。第四，善于克服困难。第五，具备整合资源的能力。第六，保持谦逊的态度和同理心。
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