低价与信任之间，京东的另一种尝试
验厂、抽检、拆物料清单……做可持续的低价。
文丨陈然
今年 4 月发布的《2026 年一季度中国消费者消费意愿调查报告》显示，当前消费复苏呈现 “信心回升、行为谨慎” 的特征：消费者购买力并未消失，而是在多重因素影响下，消费决策更趋理性，不再因跟风、促销下单。
此前，一些电商平台商家迫于流量压力与消费者的性价比需求，在低价竞争中开始突破底线：一包只有 35 张的棉柔巾在详情页标为 “可用 400 次”，客服解释称 “用后清洗晾晒可重复使用”；速溶咖啡里并非咖啡粉，而是染成黑色、磨成细粒的麦芽精…商家赌消费者不会一张张数，喝不出咖啡和麦芽精的区别，等反应过来再去售后，商家店铺已换。这样的侥幸能让商家和平台赚快钱，但消费者不会回头购买。
而那些原料达标、品控在线、不虚标参数的商家和源头工厂，在这场极致竞价、流量倾轧的游戏中被算法抛下，坚持品质的商家因价格不够低，在流量排序中被挤到后面，消费者更难看到他们。
“到手的东西永远不如网上看到的好。” 许多消费者都有这样的抱怨。
要解决这一痛点，平台往往需要派人深入供应链，上产线验货，要求商家上传检测报告。这会增加商家的经营成本，也增加商家流失的可能性……这些都是复杂题，花费更多人力物力，也更慢。在激烈的市场下，有的电商平台选择了极致竞价的简单题。
当低价与信任之间出现巨大的鸿沟，有没有一种方式能平衡消费者与商家的利益，让二者同时成立？
当消费者、商家、平台陷入怀疑链，如何重建信任关系？
极度压缩的利润空间让消费者、商家、平台彼此猜疑：消费者怀疑商家卖得如此便宜，是以次充好、偷工减料；商家怀疑平台要求全网最低价的规则，会让自己随时被更低价的商家替代，于是选择开多个店铺赚一波快钱就走；平台则怀疑商家不能诚信经营，但又不愿意前置性深入供应链降本，做复杂的资质验证，于是就用封店、罚款、仅退款来做后置性惩罚。
京东京喜自营探索了一条反内卷路径，让三方共赢，带来低价的长期可持续：用类自营模式替工厂承担全部广告投放、运营和履约等环节，让工厂回归最擅长的事——生产。
广东潮州是不锈钢之乡，也是全国电煮锅与小家电核心产业带。然而，当地企业因缺乏有效销售渠道，普遍陷入 “产品做得好却卖不出去” 的困境，威力亿品就是其中之一。其负责人坦言：“我们厂房小、员工少，想扩产又怕压货，自己做电商的话，投入太大，见效也慢。”
对此，京喜采销团队直接表态：“你们只管把产品做到极致，销售和运营交给我们。” 双方开始合作后，京喜全程深度介入，协助优化产品设计、匹配流量，不仅助力品牌实现增长，还带动了当地 20 多家上游供应商同步增长，打造了多个产业带爆品。
为了做到让消费者信任，京喜自营在起步之初设置了猎人、猎物和猎枪三个角色。
“猎人” 进行产业带寻源，他们熟悉中国各大产业带，也了解产品的成本结构，他们走进工厂，调研工厂是否具备稳定生产能力，跟工厂主一起拆解每件产品的成本结构并进行优化。“猎物” 即采销，负责选品和运营，将工厂商品上架、写商品详情页、在内外部获取流量，做好促销手段，这是不少产业带工厂商家并不具备而京东擅长的能力。
京喜家清纸品业务负责人说，这两方最大的风险就是既当裁判又当球员，如果没有中立判断，他们就可能和工厂共同追求短期业绩，牺牲长期品质，因此需要设置 “猎枪” 的角色，定期回访、监督。商品卖出后，他们会根据用户评论、退款情况决定是否优化商品；还会进行 “神秘抽检”，对于容易出现假货、质量问题的行业，他们会不定期购买商品、进行抽检。
梦天浪纸品老板张硕强在主流电商平台都做过，其他平台也会派人来他厂里检查，顶多就是偶尔抽查、简单看看，但京喜的审核人员来到工厂后，库存、生产线、退件都要检查，手上拿着纸一张张看，一个个品核对价格。
最让他意外的是价格预判，有时京喜采销监测到上游纸浆价格变化，主动打电话通知，张硕强自己都还没注意到。京喜家清纸品业务负责人说，这是京东发展了 20 多年累积下来的信息网络，3C 行业的芯片颗粒、元器件，生鲜快消行业的肉蛋禽、纸浆、日化表活原料等价格变动都会第一时间被这个网络捕捉到。
梦天浪纸品工厂。
掌握了上游原材料成本的细微变化，让京喜能对大多数产品做物料清单拆分：要生产出来一包 150g、120 抽的纸巾，需要多少纸浆、包材、包膜、人工、水电、物流快递成本，甚至是快递面单是用喷墨的还是热敏的都要算清楚，只有和工厂老板差不多，甚至更懂成本结构，才不会出现价格不透明，导致要么是平台无理压价，商家偷工减料；要么是商家喊价过高，平台被蒙在鼓中。
理解了商品的价格，京喜自营还能帮工厂省钱。一家浙江义乌的袜子工厂在和京喜自营合作一段时间后，一双袜子成本降了 3 毛钱，主要省在了包材、人工和仓储上。
从 2023 年底启动以来，京喜自营累计用户数近 5 亿，2025 年带来 1.5 亿新用户，订单量增长 2 倍，GMV 增长 10 倍，年复购率高达 50%。
这些新用户已经不只是低线消费人群，凭借 “京喜甄选”“大牌同厂” 等主推货盘，京喜也渗透到了中高线用户。
一件羊毛衫上可能有兔毛、驼毛、化纤，但就是没有羊毛；也可能是羊毛充当羊绒、粗毛充当细毛。京喜要求商家必须上传 “100% 绵羊毛” 的权威机构检测报告，才能打上 “京喜甄选” 标签；如果是 60% 腈纶 +40% 羊毛，也必须在详情页标注清楚，而不是用混纺的成本卖出纯羊毛的价格。
对消费者来说，低价和信任是可以同时存在的，对商家来说也一样。在商家运营过程中，库存是成本大头，京喜通过控制前端的流量，来让工厂提前获得销售预期。京喜 3C 家电采销说，现在对商品销售预测的准确率已经达到了 90%，即使偶尔出现了预测不准的情况，京喜也会想办法帮商家清货。
在一次大促前，小家电团队原本预期一款电煮锅能卖出 5 万台，让商家备了 8 万台的货，第一场只卖出 1.7 万台，于是运营团队换了不同频道、不同时间点推流，每次几千台，最终帮商家全部卖完。对商家来说，一旦订单量稳定了，就能向上游供应商采购大量原料，以压低原料价格。
京喜自营聚焦少量爆品，适合生产能力强，不擅长做线上流量运营的商家；积累了两年后，这一模式证明了可行，于是平台开放了京喜小店模式，以接入更多 SKU，满足不同画像、不同区域的用户需求，这种模式更适合有线上运营能力的商家。
其他电商平台不断引导商家参与流量投放游戏，京喜小店则不同：投流压力更小，且免除了保证金、扣点等所有门槛费用；商家每投一块钱，平台保证至少有一定比例的回报，针对新启动的商家，京喜小店运营人员会从选品、广告投放、店铺搭建、运营、冷启各个环节进行一对一辅导。
“最终工贸一体的工厂才能活下去，只有生产能力，可能慢慢会被淘汰。” 正是因为有这个判断，梦天浪纸品厂负责人张硕强两年前做了京喜自营后，又在去年接入了小店模式，开出了 200 家小店，上了 1000 多款商品，相较于京喜自营模式更多从采销口中听到产品建议，在小店模式中，商家直接从消费者评价中就能看到反馈，能更快做出生产端调整。
在 4 月 28 日的 2026 京东京喜产业带发展大会上，京喜宣布，今年还将为京喜小店商家推出五方面扶持举措，其中包括京东 “春晓计划” 超 350 亿的资源扶持、100% 保 ROI 的稳赚计划 “广告资源”、每天千万级曝光的 “营销资源”、14 款 AI 免费工具及爆款货源平台的 “供应链扶持”，以及 “指数交易” 频道的加持，该频道预计全年同比将增长超 100 倍。
把低价做成基础设施
许多电商平台依赖的是第三方物流：商家把货发出去后，包裹到达消费者所在地的某个快递柜或驿站，用户有空了去取。丢件、损坏、超时偶有发生，通常由商家自己承担。京喜背后依赖的京东物流坚持自有车队、送货上门。
蓝牙耳机厂老板陈辉曾经算过一笔账：500 克的小件包裹，他和社会快递签约时，物流成本是 2-2.4 元，而且很多包裹会被放进快递柜或驿站，丢件的概率不低。改用京东物流后，这个数字降到 1.6-1.7 元，京东的车队还会上门把打包好的货直接拉走，物流售后率相比另一家电商平台低了近 70%。
这套物流的颗粒度可以细到小时。京喜水果采销负责人说，为了降低猕猴桃这种易坏的商品的售后率，京喜对履约的要求细致到了用户下单之后几个小时内，快递员必须把货取走；配合提前催熟技术，京喜即食猕猴桃的售后率做到了 2.5%，行业同价位果子的售后率则在 5%。
要做到这种颗粒度，靠的不只是物流车队——是物流车队、商家、采销和品控共享同一套实时反馈系统。
猕猴桃的采销长年驻在产地，物流车队按节奏取货，京东客服在前台接消费者反馈，一旦有用户客诉涉及商品质量，品控会被立刻通知到现场验商验厂。
京喜自营的猕猴桃由产地直采。
物流之外，京东原本的客服、售后、趋势洞察系统都被用到了京喜上。这套基础设施不是一天搭出来的，是京东 20 年的累积。京喜真正做的事，是把这套原本只服务中高线品牌的底层设施，第一次用到下沉货盘上，让原本用不上这套基础设施的人也有机会用上。
信任的建设是长期且脆弱的，而消费者习惯在某个渠道后，即使经济复苏也不会轻易换平台。“硬折扣鼻祖” 德国知名零售企业 ALDI 奥乐齐证明过这一点。
1946 年，奥乐齐从德国二战后的艰难时期起步，店铺没有音乐，货架没有装饰，没有明星代言，这些都被看成是 “非必要支出”，全被转化成了价格优惠，创始人的总结是：我们不会浪费你的钱在你看不到的地方。
2008 年金融危机时，奥乐齐在美国还只有约 1000 家店；到 2024 年，这个数字增长到了 2356 家。后来美国 Chicago Booth 商学院做过一项研究，他们发现在经济下行期间改变购物地点的消费者，即使在经济复苏之后也没有回到原来的购物地点。奥乐齐 2008-2012 年间俘获的那批美国消费者，60% 到 70% 在经济复苏之后仍然是它的活跃用户，零售学界把这种现象叫习惯锁定。
奥乐齐和京喜的做法相同：把消费者支付的钱里 “非必要的部分” 砍掉，让消费者买到可信任的低价商品，并且建立消费信任。2025 年的京喜销售额是上一年的 10 倍，背后是正在发生的习惯锁定。
在京喜搭建起来的这套基础设施上，一头是希望能买到低价优质商品的消费者，另一头则是希望体面活下去的工厂。
长葛市京程商贸创始人李乐是十年电商从业者，深耕厨房卫浴行业，在许昌拥有 2 个自有工厂。2024 年 5 月入驻京喜小店后，通过优化商品、接入京东物流车队，2025 年一年爆卖 2000 万，并带动了 3 家生产商、15 家供应商的业务发展，解决 300 多名员工的就业问题。
像李乐这样的商家并非个例。京喜家清纸品业务负责人说，他遇到了很多产业带做工厂的老板们，他们是厂二代、厂三代、退伍军人、人大代表，不少都很有情怀和社会责任感，“他们也想做长期持续的生意，不想被人叫白牌垃圾货。”
现在京喜已经带动了 4 万多家工厂、260 个产业带的发展，日销过千单的爆品达数万个。
根据京喜产业带发展大会上发布的京喜 2026 年战略，今年，京喜将延续 “厂货百补” 计划，再度投入超 100 亿元，通过平台流量、物流补贴、客服售后、广告投入、AI 提效等扶持，继续助力产业带商家增长。
好的零售基础设施，应该让做长期生意的商家和愿意为合格商品付钱的消费者，重新找到彼此。京喜过去两年尝试从可信任的低价出发，背后是团队朴素的期望：让好产品不再被埋没，让认真做事的工厂活得体面，也让每一个消费者买得放心。
题图来源：Unsplash
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