在苏州开书店12年，他说：最好的经营是活着｜书脊上的假期
经营书店就是量化和不断试错，要找到年轻人接受文化的方式。
文｜《中国企业家》记者李艳艳
见习编辑｜李原编辑｜何伊凡
图片摄影｜邓攀
编者按
五一小长假，除了远行和宅家之外，其实还有第三种选择。
AI加速一切的时代，你也可以走进一家书店，短暂告别刷屏的消息与视频，隔绝在算法之外，与书中的人物进行一次缓慢而深远的对话。
对有的人来说，这或许只是一个临时兴起的选择，但对有的人来说，这已经是他们认真而执着的日常。
这个假期，我们带来的是四位书店主理人的故事——他们守着实体书店，在高效、速成、预制的数字世界之外，用最“低效”的方式，等待每一个推门而入的灵魂。
在他们看来，阅读提供的从来不是信息，而是喘息；不是标准答案，而是寻找自己的过程。
博尔赫斯说：“如果有天堂，那一定是图书馆的模样。”从这些书店主理人的故事里，你或许能找到另一种参照：在AI时代，为什么我们比任何时候都更需要书店，更需要阅读？
“我们读书，因为我们孤单；我们读书，然后就不孤单。”
愿你暂时离线，却满载而归。
苏州平江路菉葭巷，离繁华只有50米，却像隔了一个时代。
苏派书房就藏在这里。12年，它只卖两类书：写苏州的，和苏州人写的。书店没有醒目的招牌，里面却像一座微型的苏州文化博物馆。
书房创始人、主理人钟天，微信签名是“务实的理想主义者”。他说，不是理想主义者不会开书店，但不加“务实”，走不了12年。
2026年世界读书日前夕，我们和钟天聊了一个下午。这间不足50平米的空间，被他比作“一家馄饨店”，地方不大，只做一个单类，但要做到极致。
馄饨有三种馅，书房也有三根支柱：编书、选书、卖书。他说，书店到最后，核心是精神。“这种气息跟你的书有关系，跟你自己选的书有关系。必须有‘我’，没‘我’就跟别的书店一样了。”
从《苏州日历》到《苏城记》，这些别处买不到的书，构成了苏派书房的底色。
做书店12年，钟天终于意识到“最好的经营是活着”。这句话，今年年初才真正说出口。
2023年的敲章热潮曾让小书房人山人海，一年多后便断崖式退潮。“现在平江路上全是人，店里却没人进来。”购物方式变了，年轻人的表达方式也变了。这个自称“偏守旧”的店主，第一次说出“必须跳出去”。他逼着自己看视频、想转型，却依然犹豫：引导还是迎合？怎么变，才能不失书房本味？
犹豫了半年后，他改掉用了10年的老木门，隔出饮品区；也尝试做视频，尽管对着镜头不自在。“我没有选择。”钟天说，“但凡有第二种选择可能就放弃了。正因为没有，我只想一个问题，怎么做。”
这份坦诚里有固执，也有清醒。他承认自己喜欢舒适区，也承认有两分逃避，但“逃不了就无路可走，只能去做”。他对自己有一个要求：不一定能让每个读者开心，但尽量做到不让他们不开心。
在这个什么都求快的时代，一间实体书房能提供什么？也许重要的不是答案，而是一种姿态：有人愿意慢下来，守一座城，留一盏灯，等一群同路人。
书要一本一本编，路要一步一步走。正如钟天所说，真正好的经验是枯燥的，只有精准的重复。“我们都是务实的理想主义者。”
以下为《中国企业家》与钟天的访谈实录（有删减）：
初心：“12年，这个框架没有变”
《中国企业家》：一件事坚持12年不容易，尤其是一家独立书店。什么契机让你下定决心开这家书房？
钟天：其实是很自然的事。2008年我做了一本《苏州人手册》，介绍苏州文化，相当于“一册在手，走遍苏州”。做那本书的时候需要大量找资料，我就在想，苏州有没有一家书店，能直接买到写苏州的书？发现没有。老书店有，但做的是旧书，跟我想的不一样。
2014年机缘巧合，平江路还没那么火，刚好菉葭巷有块地方要出租。我就想，干脆自己开书店，自己编的书自己卖。起名字想了很多，本来想叫“钟天书店”，他们说也很好记，但我说毕竟不是莎士比亚书店，不能太自信了。后来想到“苏派”，苏州有苏派盆景，自成一派，那就叫苏派书房。
书房、书坊、书店三个名字，我选了“书房”。菉葭巷名字好听，最妙的是它在繁华拐角处，离平江路就差50米。一流商圈、二流地段，挺适合做书店。定位也清晰：只做两类书，写苏州的，和苏州人写的。从古到今，包括冯梦龙，凡是写苏州的都放进来。这个框架12年没变。
《中国企业家》：在做书店之前，你也编书吗？
钟天：2008年之后才编书。之前是相当于现在文创的东西，做笔记本为主，跟苏州地方文化没有直接关系。平时会看一点这方面的书，但没有直接切入。
《中国企业家》：当时就没考虑过，开书店可能不赚钱？
钟天：当时没想到，还是带有理想主义。所以我微信签名是“务实的理想主义者”。不是理想主义者，还真不会开书店。但既然理想了，前面就加个务实。
开过之后才发现，开书店会经历三个阶段：第一年很兴奋，会有很多掌声，朋友来看都说挺好；第二年发现什么都好就是不挣钱，你就开始思考了。而且你一上来会找自己喜欢的书，自己喜欢的书和好卖的书是两个概念。
第三年才找到平衡点，开始自己开发产品。这个也是被逼的，开始真没想到。很多朋友说是为了情怀，我说也谈不上，书店跟其他行业确实有区别。三分情怀，七分务实。没有情怀不要回避，但光有情怀也走不远，它本身就是一门职业。
《中国企业家》：这三个阶段，很像你从理想走向务实的过程。
钟天：对。我一开始不知道，我也不是第一次创业了，之前做本子已经有经验。但做书店还是会撞上情怀，第一年有点迷茫又兴奋。但你要生活、要长久，书店就必须经营。
冲击：“最好的经营是活着”
《中国企业家》：从2014年到现在，哪个阶段让你意识到“活下去”才是最本质的问题？
钟天：不瞒你说，是今年，也就是书店开了12年以后。年初我跟朋友说，最好的经营是活着，我真的能感受到。以前每年只要花点心思做点新的产品，就都还能过下去。
今年扑面而来的变化太快了，我发朋友圈说“进步已来不及，跟不上变化节奏，只能进化”。12年来最难的，就是此刻。了解我的人都看得懂，我只能转型了。
《中国企业家》：你感受到的这种冲击具体是什么？
钟天：整个表达方式都变了。我前阵子看到一句话很有道理，你要用年轻人的方式。我们是做文化传播的。文化有三种：传播、传承、文化体验。我肯定是做传播的，传播就要年轻人喜欢，才能有生机。
今年突然觉得，必须变化。当你表达文字的时候，要用年轻人能接受的方式，不然历史失去了年轻人，年轻人也失去了历史。因为我们做城市文化，我一直在反思。他们现在获取文化的路径是什么？我是卖书的，但他们现在可能不打开书了，除了学习是不可能的。
但不代表他们不懂，接受度也很广。我们也只能学习年轻人接受的视频方式。
《中国企业家》：离你很近的“猫的天空之城”人流量很大，你怎么看这种差异？心动过吗？
钟天：我觉得也没有，我们定位不一样。我的书店不可能人来人往那么多，内容决定了定位，就注定是小众的。做苏州文化，已经隔绝掉很多人。他们的定位可能就是用年轻人的语言，18岁到24岁，不断打磨产品。当然，也值得我们学习，我只能改变。
《中国企业家》：各有各的客群。
钟天：我有的他们可能没有，比如跟客户的深度互动和沟通，他们连接比较浅，我们比较深。我有一个好朋友，我们2008年就认识，他就是不断的迭代，我没变化。
他是风筝，我是秤砣，也没有对错。做好一件事肯定有韧劲和执念，我不反驳自己的执念。但现在没办法了，已经被逼迫了，再不改变和迭代就不可能活着。
《中国企业家》：所以你现在准备做视频了？
钟天：准备尝试，但也是被迫。我心里想又是一个悖论，我是苏派书房，成也在“苏”字，局限也在这个字。每个书店的特色跟主理人的特长有关，特长发挥到极致。但如果只卖苏州的书，网络传播就有局限，共性不够。所以一直没着手做。但今年没办法。
将来可能会做我擅长的，比如平江路。我在这待了12年，以前想编一本书，初稿都写了9万多字，叫《平江路100问》，讲巷子、桥和老宅里的故事。现在可能就用视频。
《中国企业家》：可能只是换了一种媒介。
钟天：其实后来想想，也没必要一定怎样。
《中国企业家》：也许拥抱它，走过心结，一切就来了。
钟天：我后来反思，可能是胆怯，没有勇气。包括对着镜头很少，我对着镜头几乎很少。也不是逃避，还是喜欢舒适圈，我承认。但现在没路了，只能跳出来。有两分逃避在里面，不回避。逃不了就往前走，只能去做。
价值：“书店到最后，核心是精神”
《中国企业家》：2023年前后很多人来苏派书店打卡。苏派书房最不可替代的价值是什么？
钟天：2023年3月下旬，日子我都记得蛮清楚。当时我要出去吃饭，准备把门带上。有个人过来要盖章，我说今天太晚了。他就跟我聊，说你在小红书上很火。那时候我还不知道“小红书”是什么。后来想想，一个店要成为网红，还是要有沉淀，没有偶然性，我正好几个点交汇在一起。
第一，2023年正好是敲章打卡最疯狂的时候。以前我就有三个章，朋友帮刻的，后来他们要敲，我才拿出来变成了敲章。
第二，那个本子跟我的从业经验有关。我从2002年就做本子，有“手账癖”，到每个书店看到好本子都买。看了几百上千种，才挑出这一款。这个本子最适合敲章，而且不是2023年做的，2018年就做了，一直卖得不错，只是没那么疯狂。
第三，再加上平江路，你在做的东西会串起来。那半年人山人海，我算是体验到了，年轻人喜欢真叫疯狂，早晨在门口等开门。
你问我书店最不可替代的价值是什么，我觉得不是某个产品。书店开到第10年的时候，我写过一篇文章，是精神。听起来有点玄，但你到一个书店，首先感觉气息好。
气息怎么造成的？跟书有关，跟选书的人有关。必须有“我”，没“我”就跟别的书店一样了。喜欢的人会特别喜欢，因为有我在里面。这又是一个悖论，从商业来讲，做策划、做文创，要把“我”拿掉。但很多读者就是奔着你来的。我们本身就做很小一块，只能尽量找到平衡点。
《中国企业家》：有人评价苏派书房像博物馆，我刚逛了一圈觉得像古董店。在你心里，它是什么？
钟天：你这感觉跟这里的家具有关系。书架、凳子都是苏派家具，给人直觉冲击，再加上放了一两个老物件，就有古董店的感觉。但我的定义还是书店，面积不大，文化味比较浓。
放旧书那块是我自己喜欢的。所以喜欢的人会特别喜欢，因为有“我”在里面。这又是一个悖论，从商业来讲，策划书也好、做文创也好，要把“我”拿掉。但很多读者就是奔着你来的。
书店开10周年时我写了一篇文章，每年8月17号开业那天我都会写一篇。书店到最后，核心是什么？是精神，听起来有点悬。你到一个书店，首先感觉气息好。气息怎么造成的？跟书有关，跟选书的人有关。必须有“我”，没“我”就跟别的书店一样了。
这是悖论，看怎么取舍。我们本来就做很小一块，只能尽量找到平衡点。我有自己的要求。
《中国企业家》：独特性是读者来的原因，但会不会也限制了它的发展？你做过突破吗？
钟天：打破过，现在又回来了。第一年选书都选自己觉得好的，其实是违背商业的，书店应该卖人家喜欢的书。客群也在变。2014年到2017年人少安静，买书的人反而多。现在人流量翻了三五倍。
2017年我开始做文创，比例越来越大，最高到过60%。2023年达到巅峰，以文创为主。卖得好还是开心的。但我也理解了做畅销款的人会更焦虑，因为要迭代。爆红我是无意的，没有市场调研，三个点结合在一起才造出来。要再创造爆点太难了。
《中国企业家》：你们有网店吗？
钟天：没有，网络上什么都没有做。我当时定位就是在实体店，大部分客户是纪念性消费。苏派书房在地只做苏州文化，又在平江路，人家来总要买点纪念性的东西。以前只要不断开发新产品，就能晃过去。但去年下半年断崖式的下降，我不知道其他书店怎么样。
我和苏州两家书店有交流，琴川书店、绛书店，那两个老朋友比我还资深，一个1995年开书店，一个2003年在苏州做书店的，他们也能感觉到。《苏城记》从2018年到现在销量一直很稳定，因为其他地方没有，只有我这里有。包括原创的老明信片，也做得很好。但去年购物方式突然变了。
平衡：“你首先是生意，不要回避”
《中国企业家》：店里新增了饮品区，这部分对收入有什么影响？
钟天：只能缓解一下。从2014年开书店，到2024年8月底，10多年了，店里格局没变过。原来大门是6扇木门，后来改掉了，增加了饮品区。以前只卖图书和文创。
书店收入正常其实就三块：图书、文创，饮品。地方大的做活动，我地方小，也没在店里做过活动。本来我店里只有图书和文创，但人流量越来越大，接不住也难受，就加了饮品。但和书房是分开的，分区域，相对独立。一方面能解决一点现实收入问题，因为要活着，有活法才有想法。
《中国企业家》：听起来像是靠饮品养活书店？
钟天：也谈不上，只能说是缓解，不能单靠它，饮品生意当然好我也开心。但毕竟是书店，不能本末倒置。书卖不动了，就得想别的办法。
书店后期可能要重新定义。人与书之间有连接点，人与城市也有连接点，书店是城市文化的一部分。我们最后还是做内容，换一种方式输出。
《中国企业家》：这个纠结期经历了多久？
钟天：加饮品犹豫了半年。我是有点固执的，满10年，就算重新开始吧，相当于苏派书房1.5版本。格局变了，面积没变，但整个气场会变。直到今年我才慢慢收回来，有段时间这里有点散了，书房的感觉散掉了。有得必有失，用了一年多时间，去年年底才又慢慢找回书店感觉。
《中国企业家》：你觉得自己是一个守旧的人吗？
钟天：偏守旧，说好听点，还是喜欢待在舒适区。但应该不断往前走。
《中国企业家》：书店做了十几年，支撑你的内在源泉是什么？
钟天：我也没有觉得做不下去。两点：第一，除了做书，不知道干什么，这是事实。第二，经营书店，能开10年以上肯定不排斥。说不上多高热情，但每一次搬书、理书，我蛮享受那个过程。
我每年会折腾一两次，把书店重新倒腾一遍，店不大，其实也在理思路，我没有选择。但凡有第二种选择可能就放弃了。正因为没有，我只想第二个问题：怎么做。
《中国企业家》：整理书的过程是舍和得的过程。你舍的是什么，留的是什么？
钟天：每个阶段不一样。还是两个平衡：哪些书好卖，放C位。
选书标准很残酷，读者买不买。所以我一直跟出版社的朋友说，编辑还真应该到书店来多待待，做选题，封面、开本、颜色、细节，要年轻人喜欢。先让他们打开，才有机会买。就像热水瓶，先把瓶塞拿掉才能灌水。我不排斥装帧设计，但不要过度。翻阅率低的，半年就拿掉。
第二个跟近期做的事情有关。写平江路文章的时候，那一类书就多放。年底可能跟桃花坞年画社合作，开发一两款有原创性、有文化性的产品，过年前推出来。
《中国企业家》：听说书店只有你一个人在打理？
钟天：以我一个人为主。习惯了，12年节奏也习惯了。忙的时候找一两个兼职。自己不在书店反而不习惯。工作谈不上忙，节奏不乱就行。
《中国企业家》：哪些事情必须亲自做？
钟天：我们编书有一个虚拟团队。出一本书不可能一个人完成，有设计、有校对。整体版式定下来、大方向是我来做。但专业的事交给专业的人，比如排版，专门的人做得又好又专业。设计封面，我告诉他想要的效果，给他几种书的样式参考。
自己做准确率不够，反而得不偿失，印刷时出现问题，整批书就完了。
读者：“两个极端，没有中间”
《中国企业家》：进店的客人构成是怎样的？
钟天：客群有两块。第一块是真的喜欢书店的，人群没有那么明确，有家人带孩子、年轻人、公司白领都有，35岁以上的相对多一点。第二种是目标性很强的，可能先知道书店，过来找跟苏州相关的书。有的学生写论文需要，有的做自媒体、写文案，过来看看。老师也比较多，他们很专业。
有个小伙子，我印象特别深，他站在门口那张1914年苏州古城地图前面的样子，让我觉得很专业。他说最近在收集地图，各种版本，对苏州地方志都很了解。还有一个95后建筑师，第一次来拿起一本讲苏州文化史的书，很少有人知道。现在我们是很好的朋友。
《中国企业家》：遇到这样的读者，有知音的感觉吗？
钟天：对，这可能也是我一直坚持这个风格的原因。两个客群，一个普通读者，一个深度链接，两个极端，没有中间。
《中国企业家》：有做社群吗？
钟天：没有。我开了12年书店，转不了行，因为所有核心朋友圈都是通过书店认识的，都跟书店相连。书店有可以坐下来的地方，有时候他们过来聊，可能通过一本书。
我本身不靠卖书盈利，靠卖书盈利的书店应该不存在，有一说一，不可能，反正我没这个本事。其实我的书店有点像工作室。所有编的书、写的文章都是在书店里完成的。对书店本身没有太高的期待，最好能自收自支。没有期望就没有希望，就不会失望。但这一两年，形势变化确实很厉害。
《中国企业家》：你发现了什么？
钟天：实体书店从去年年底到现在，门口是挺旺的，路上全是人，但店里没有人，这种情况不断出现。真的挺有意思。后来想想也能理解，要逼迫自己改变。
《中国企业家》：你理想中书店的状态是什么样的？
钟天：良性的，像以前10年那样。不要一下子轰轰排队，那种熙熙攘攘也不适合书店。进来的时候安安静静的，有点人气，比较健康。
《中国企业家》：书店目前营收是什么状态？
钟天：书店本身平衡不了，没有悬念，从去年下半年开始就平衡不了。但不代表书店没作用，我把它当办公室，当成办公的地方，心态会平稳一点。但还是要改变，还没想好。引导还是迎合？
以前做文创、做图书很顺手了，做了10年，这一两年所有经验好像慢慢失效了，经验越深反而越束缚。今年才感觉到，跨得过去就跨过去，跨不过去也正常。
《中国企业家》：做独立书店比连锁书店更难吗？
钟天：各有各的难。每一行都不容易。前两天有人问我，做书店苦吗？我说也没有，不能把它看成一定要“受宠”的行业，本身它就是服务业。做其他行业也不容易。
不能觉得开个书店就必须受宠，自己认认真真做就可以。他问有没有好的政策优惠？我说政策是锦上添花，不能列入计划。能让你生存的是你的基本逻辑。今年是一个坎，跨过去就跨过去，以前每年都有小坎，今年比较大。
未来：“我没有选择，只能往前走”
《中国企业家》：你对AI的认识经历了怎样的变化？
钟天：我只把它当帮手，绝对不是对手。包括写作也一样，肯定要拥抱它，顺势而为，不可逆转。
但为什么不能依赖？依赖了你的原创性就没了。AI可以给你参考，但绝对不能依赖。一年下来，自己就退化了。要拥抱，也要警惕。他帮你解决掉了很多问题，多省事。但质量不一样，它是规范化的，有公式，整体性很好，但没有此时此刻此景的温度和审美。
我们看文字，一眼就能看出来是机器写的。语法没有错，它的完美就是没有错。“值得注意的是什么”，里面很多这种表述。但我们还是要拥抱它，帮助非常大，是良师益友，绝对是好帮手。
《中国企业家》：你目前在哪些方面用AI？
钟天：编书、策划文案的时候会参考，它给你比较好的参考。但原动力肯定是自己的，它帮你整理、总结，有大数据的优势。我只当它是一个辅助工具，有时候会看看它怎么写，挺好的就参考。
《中国企业家》：回到未来。你提到今年是最大的坎。如果这个书店还存在，你希望它是什么样子？
钟天：我没考虑过，因为没有选择。很多人坚持一辈子做一件事，可能就是因为没有第二选择。选择太多的人会变。没有选择的前提下，我只能做书店，只是方式不一样，肯定还是会做。今年是2.0阶段，必须跨越，只是适应期长短的问题。
不要逃避，正视自己，不要找理由。只是说内容输出的方式会变，比如做视频。
书店是人与作者之间的桥梁。有些写书的人不是专业作家，没什么名气。书店可以提供一个场所，帮他们推荐。这是我的一个设想。但我也犹豫，还没想到闭环。我具备几个条件：本身编书，懂得写书人的艰辛；有场所，有场地；有好的环境和地段，可以推荐出去。这是相互帮助的。但一开始有时间周期，涉及短期、中期、长期。短期解决日常经营，长期是三年规划。
以后可能做内容，不是不做书，只是呈现方式先做视频。逃不了了，已经逃到现在，无处可逃。
《中国企业家》：你觉得独立书店需要做IP运营的转型吗？
钟天：跟每个人的经历有关，我是做产品出身的，对大的宏观不太擅长，包括IP。但我相信，任何东西一定要落地。你用什么来支撑IP？
我常把苏派书房比喻成一家馄饨店。特色书店地方大都不大，就像餐饮只做一个单品，你要把馄饨做到极致。馄饨里面可能有三种馅，荠菜、三鲜和虾肉，有三个产品来支撑。要往下走，就要做好产品。产品就是文化传播的载体，以前是一本书，以后可能书跟视频结合，看了视频再买书。
IP本身是摸不着的，怎么把它具象化？我喜欢量化。每年年底，我都会细算经营数据，哪些产品做得好，主要来源占多少。今年量化不了，有点难测。以前文创一年卖多少，落实到几个产品，都能算出来。很多人来问书店怎么经营，其实就是量化，不断试错。
做书店，首先是生意，不要回避。但也要有点情怀，书店跟其他行业不一样，人家有期待。我对自己和客户的要求是，不一定能让每个进来的读者开心，但尽量做到，让他走出店门时不会不开心。这就是服务的价值。
真正好的经验是枯燥的，没有那么多华丽的词，只有精准的重复。精准的前提是不断试错。做一本书不可能一下子就做成，只是比别人试错节奏更好、管理效率更高。做视频也一样，不能上来就好，只能凭经验尽快进入角色，不断试错。陈述方式、稿子怎么写，怎么跟年轻人互动。
讲历史，讲真不一定好听，又不愿意讲假，又不能说只是传说，只能在不断平衡中往前走。
《中国企业家》：最后，请你对做独立书店的创业者说一句话。
钟天：还是务实，做好一件事。把我的微信签名和大家共享，我们都是务实的理想主义者。
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