200亿郎酒设立5大销售公司，汪俊林父子马年大冒险
马年开工伊始，“中国两大酱香白酒之一”的郎酒，就迎来一场重磅变革。
2月26日，郎酒集团召开全体干部大会，正式宣布撤销原古蔺郎酒销售有限公司及其事业部建制，将原有三大品牌事业部与两大渠道部门，集体升级为5家独立销售公司，构建“5个销售公司+10个销售区域”的全新营销架构。
这场大刀阔斧的组织重构，瞬间引发行业震动。作为站稳200亿规模的酱酒头部玩家，郎酒为何在开年就押注销售体系变革？是为突破增长瓶颈的创新之举，还是内耗加剧的盲目折腾？
这场战略冒险，隐藏着郎酒董事长汪俊林以及总经理汪博炜父子什么样的生存焦虑与破局野心？
郎酒5大销售公司设立
金通社注意到，此次郎酒的变革并非简单拆分，而是将原有销售体系进行“公司化升级”，5家新公司各司其职、定位清晰，同时搭配10大销售区域实现统筹协同，形成“品牌专业化+区域协同化”的双轨模式。
具体来看，5家销售公司的业务范围与人事布局均有明确划分，体现郎酒对不同赛道的战略侧重。其中，3家品牌销售公司聚焦核心产品，2家渠道销售公司主攻增量市场：
一是古蔺青花郎销售有限公司，承接原青花郎事业部全部业务，聚焦高端酱酒赛道，主打商务宴请等高端场景，锚定千元价格带，强化“庄园酱酒”的品质稀缺性。该公司由郎酒股份副总经理陈建伟兼任董事长，易明亮任总经理，足见其作为“头狼”的战略地位。
二是古蔺红花郎销售有限公司，承接原红花郎事业部业务，定位次高端市场，深耕婚宴、节日庆典等核心场景，是郎酒宴席市场的“增长引擎”。公司由李俊任董事长，杨飞任总经理，延续其在宴席渠道的深耕优势。
三是泸州龙马郎销售有限公司，承接原兼香事业部业务，核心运作兼香大单品龙马郎，覆盖200-500元价格带，是郎酒“酱香+兼香”双轮驱动战略的关键载体。该公司由郎酒股份常务副总经理梅刚兼任董事长，凸显兼香赛道的战略优先级。
四是古蔺郎酒电子商务有限公司，承接原电商KA部业务，专注线上渠道精细化运营，应对直播电商兴起与渠道扁平化趋势，构建直达消费者的数字通路，同样由梅刚兼任董事长，钟玲任总经理。
五是郎酒国际发展（香港）有限公司，承接原国际业务部业务，标志着郎酒国际化战略进入实质推进阶段。值得注意的是，该公司由郎酒股份总经理汪博炜亲自兼任董事长，是5家公司中唯一由“少帅”直接掌舵的主体，足见郎酒对海外增量市场的重视。
从人事布局不难看出，郎酒既保留了核心管理团队的稳定性，又通过高管兼任的方式，实现品牌与区域、渠道的协同，避免独立公司陷入“各自为战”的困境。
利弊几何？
郎酒此次将事业部升级为独立销售公司，在业内堪称“首例”，这种彻底的组织变革，利弊相伴，也引发了行业专家的两极讨论。其核心逻辑是“放权赋能”，但背后暗藏的协同难题同样不容忽视。
从优势来看，独立公司制的核心价值是激活市场活力。5家销售公司实行自主经营、自负盈亏，相比此前的事业部制，拥有更完整的财权、人事权和经营决策权，实现“让听得见炮火的人指挥战斗”。
具体而言，独立运作能让各品牌聚焦自身赛道：青花郎可专心打造高端品牌价值，红花郎能深耕宴席场景，龙马郎可全力开拓兼香蓝海，电商与国际业务也能摆脱传统销售体系的束缚，快速响应新兴渠道与海外市场的变化。有专家认为，这种模式能推动郎酒从“规模扩张”向“质量提升”转型，迫使各公司重视盈利质量与渠道健康度，实现可持续增长。
但这样的组织架构，风险同样突出，最核心的隐患是内部内卷与资源浪费。此前的事业部制虽灵活性不足，但能实现资源集中调配，而独立公司各自为战，可能出现渠道重叠、客户争夺、营销费用内耗等问题。例如，青花郎与红花郎在部分中端商务场景存在潜在竞争，若缺乏总部有效协调，可能出现“自相残杀”的局面。
此外，这种模式对总部的统筹能力提出极高要求。独立公司制需要平衡资源分配、协调供应链与价格体系，一旦总部管控不到位，可能导致品牌定位模糊、渠道混乱，反而拖累整体发展。
更关键的是，白酒行业中，头部企业多采用“品牌独立运作+总部统筹”的轻量化模式，郎酒这种“全拆分”的模式并无成熟经验可借鉴，相当于一场“无人区探险”。
汪氏父子的破局之战
郎酒之所以在此时推出如此激进的变革，本质上是被行业竞争与增长压力倒逼的结果。作为以酱酒为核心的企业，郎酒夹在“头部挤压”与“尾部围剿”之间，日子并不好过，这场变革，正是汪俊林、汪博炜父子为突破困局的“背水一战”。
上有头部企业的强势挤压，尤其是茅台的降价冲击最为直接。近年来，茅台1935价格持续下行，从高峰时的1800元跌至如今的900元左右，直接切入郎酒红花郎、青花郎的核心价格带，形成精准打击。数据显示，茅台1935降价后，郎酒部分中端产品出现价格倒挂，降幅最高达30%，市场份额被持续挤压。与此同时，五粮液、习酒等企业也在加速布局酱酒赛道，进一步压缩郎酒的生存空间。
下有中小酱酒企业的“围追堵截”。随着酱酒热退潮，中小酱酒企业纷纷降价促销，抢占大众消费市场，而郎酒的产品定价偏高，在中低端市场缺乏竞争力，陷入“高不成、低不就”的尴尬境地。2025年以来，郎酒虽实现200亿规模突破，但增长增速放缓，核心单品增长乏力，亟需找到新的增长引擎。
金通社注意到，这场变革，也是“少帅”汪博炜上任后的又一重大动作，背后是郎酒销售体系的持续迭代。
复盘来看，郎酒的销售架构调整从未停止：2017年整合为三大事业部，2019年新增庄园与综合渠道事业部，2023年拆分青花郎与红花郎事业部，2024年合并兼香相关事业部，2025年试点“准公司制”，直至此次升级为完全独立的销售公司。
从事业部到独立公司，郎酒的每一次调整，都是为了适配市场变化，但此次的变革力度前所未有。汪俊林在大会上提出“思想升级 破局前行”，本质上是希望通过组织重构，打破增长瓶颈；而汪博炜亲自掌舵国际业务，也体现了“少帅”对变革的决心与对增量市场的野心。
200亿之上的豪赌
设立5大销售公司，对200亿规模的郎酒而言，是一场关乎未来的战略冒险。它不是简单的“折腾”，而是存量竞争下的主动求变；但也并非完美的“创新”，其内部协同与管控风险仍需时间检验。
对郎酒而言，这场变革的核心是平衡“活力”与“协同”：既要让5家销售公司充分释放市场活力，在各自赛道实现突破；又要避免内部内卷，通过10大销售区域的统筹，实现资源共享、优势互补。若能达成平衡，郎酒有望构建“高端酱酒+中端兼香+线上海外”的多元增长矩阵，突破头部挤压的困局；若管控失当，则可能陷入内耗，拖累200亿规模的根基。
白酒行业的竞争已进入组织能力比拼的新阶段，郎酒的这场冒险，不仅是自身的破局尝试，也为行业提供了品牌独立运作的新样本。这场汪氏父子主导的变革，最终是成为郎酒迈向“百年企业”的跳板，还是陷入战略失误的泥潭，值得行业持续关注。
发布于：北京
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